Итак, какие же выводы можно сделать, прочитав приведенные по тексту статьи интервью. Подавляющее большинство участников нашего тренинга признает, что системы продаж, как таковой, в большинстве типографий, работающих на рынке нет. Ведь какие основные критерии наличия системы продаж? На наш взгляд, это наличие индивидуальных планов продаж менеджеров и плана отдела по продаже полиграфических услуг в целом, это понятная и работодателю, и менеджерам система мотивации, это комплекс документов, регламентирующих деятельность отдела продаж и неукоснительное выполнение регламентов менеджерам.
Разумеется, плановые показатели тесно взаимосвязаны с желаемым объемом прибыли, но не с оборотом. Естественно, менеджеры в идеале понимают, что и по какой именно цене продают, им прекрасно известен максимально возможный размер скидок по каждому из видов продукции.
Очень сильно сомневаюсь, что подавляющее число типографий вообще руководствуется в работе отделов продаж регламентами, предлагает прозрачную и внятную систему мотивации. А главное коррелирует плановые показатели с желаемым объемом прибыли. Иначе, с какого счастья со всех сторон раздаются возмущенные комментарии участников рынка, касающиеся того, что конкуренты, мол, демпингуют. Например, даже в сегменте heat-set каждый из участников норовит поддеть конкурента: «Печатают-де дешевле бумаги». Почему такое происходит? Ведь не только же в силу того, что ситуация в стране далека от идеала, а заказчики ходят по кругу, диктуя условия. Причины кроются глубже. Одна из возможных -- менеджер просто не понимает, как формируется стоимость выполнения того или иного заказа. Электронные системы подсчета, разного рода CRM-системы далеко не всегда эффективны теперь; такие вещи как амортизация оборудования, арендные платежи, постоянно гуляющая стоимость расходников – все это создает дополнительные сложности в формировании стоимости отдельно взятых заказов и при отсутствии надлежащей коммуникации между звеньями в типографии продажи просто обречены быть убыточными. Чего уж говорить про сегменты полиграфии, где падение было еще более ощутимым, чем в медийном – офсетная печать рекламной продукции, наружная реклама…
Существенно пострадали зачастую сегменты, в которых предложение завершенного и совершенного решения исходило именно от типографии. Хотя я по-прежнему считаю, и многие участники нашего тренинга того же мнения, что сегодня время продавать решения. Впрочем, бытуют и противоположные мнения. Российские полиграфисты в рамках круглого стола, проведенного не так давно в типографии «Арес-Принт» склонялись к мысли, что полиграфия больше не несет груз провайдера решения, а становится «массовой услугой», рассчитанной на обывателя. Следовательно, большие возможности у тех, кто предлагает стандартизованные решения да еще и по лояльной цене…
Разумеется, в этой ситуации впору задуматься об оптимизационных процедурах, призванных хотя бы не продавать в минус.
Хотя скажем прямо, что и само по себе понятие продавать в минус весьма относительно. При грамотно выстроенной системе работы, когда в офсетной, например, типографии организована работа в три смены, вопрос стоимости уже менее критичен. Не так давно, в самый разгар первой волны кризиса происходило перетекание заказов из сегмента рулонной печати с сушкой в листовой сегмент. Такое стало возможным во многом потому, что отдельные типографии листовой печати, работавшие даже не в первом, а во втором формате, вовремя оценили ситуацию и создали до начала подорожания бумаги очень значительный ее запас. Предложив стоимость ниже среднерыночной, и даже ниже, чем в типографиях рулонной печати, такие предприятия вовсе не работали в минус -- даже с учетом курсовых разниц. Объемом полученных осенью и зимой заказов они очень убедительно продемонстрировали эффективность продажи услуг по лояльной цене при четком понимании, что бизнес не идет в минус. Это ни в коей мере не демпинг (см. далее), а просто модель работы, показавшая свою эффективность в относительно долгосрочной перспективе.
Но ведь никто не исключает и возможность наращивать пакет заказов, особенно в тех сегментах рынка, которые от кризиса пострадали наиболее – упоминаемое уже производство коммерческой рекламной продукции, например, или рынок наружной рекламы. Сегодня прежние методы, ориентированные, прежде всего, на пассивные продажи, не работают, к сожалению. Раньше типографии и не стремились особо загрузить парк оборудования.
Необходимости такой не было, ведь маржинальная прибыль была достаточно высокой, можно было бесконечно кредитоваться у поставщиков, особенно материалов.
При этом все сетовали на недозагрузку, на недостаточный уровень конкуренции, ожидали притока иностранных инвестиций в Украину, бурного развития экономики. Это теперь понимаешь, с чем сравнивать. Кстати, сегодня в Украине создалась уникальная ситуация, когда на фоне тотальной девальвации национальной валюту очень значительно подешевела и рабочая сила, весьма уменьшилась стоимость недвижимости, земли, арендные платежи продолжают снижаться. Это говорит о том, что притока иностанных инвестиций, в том числе и из государств Западной и Восточной Европы исключать нельзя никак! Кризис европейцы уже вроде как почти преодолели, во всяком случае, нередко говорят, что дно его было. А значит держать типографии будет становиться накладнее. Поэтому все может быть.
Но вернемся к нашей базовой тематике. Ранее никто и про сепарирование заказов особо не думал – что печатать лучше, как типографию позиционировать в принципе. Ориентировались на разносортицу, перемалывали все подряд… Возвращаясь к процессу продаж – они действительно носили пассивный характер, базировались на разных инструментах маркетинга, на рекламных – эффективных и не очень компаниях в отраслевых справочниках, «Желтых», «Золотых» страницах, телефонных справочниках и других рекламоносителях.
Некий эффект приносило разного рода паблисити, спонсорство, нередко эффективным было и участие в выставках. Но все это в любом случае относительно пассивные механизмы. Естественно, и на входящих звонках должен сидеть путний менеджер, разбирающийся в том, как заказчика придержать, понимающий ценовую конъюнктуру и разбирающийся в технологических нюансах. Принцип «прежде думать о Родине, потом о себе» привить – это уже больше в силах работодателя было. Хотя мне б, например, было обидно – вкладывать деньги в построение вот этой вот пассивной системы продаж, ориентированной на то, чтобы найденный, кое-как обученный специалист получил эти самые входящие, после чего получил, например, откат и разместил один, другой, третий заказ в убыток типографии. Либо через некоторое время возомнил себя Мессией, без которой типография ляжет… со всеми вытекающими последствиями.
Разумеется, есть в системе пассивных продаж и некое преимущество. Во всяком случае, было до кризиса. Выделил некую сумму средств на рекламный бюджет, умно или не очень распределеил его (первое желательнее) и получил некий объем входящих звонков. Головняка однозначно меньше, чем при построении активных продаж по правильной или приближенной к ней матрице.
Система активных продаж честнее немного что ли. Я это интуитивно ощущаю и постараюсь популярно изложить свое видение. Почему же честнее? Прежде всего, потому что методологический принцип, положенный в ее основу -- «Ты должен заработать много денег себе, а еще больше нам», другой принцип «Как потопаешь, так и полопаешь». Здесь уже менеджер-продавец – явный соучастник процесса, а его личный доход куда больше зависит от степени собственной вменяемости и готовности не только зарабатывать, но и работать.
А еще – построение активных продаж полиграфических услуг само по себе не решает кучи проблем, стоящих перед типографией. И участники нашего тренинга были единодушны в своих оценках – только комплекс процедур, среди которых упоминавшиеся выше критерии, обусловливающие, собственно, наличие системы продаж, и регламенты, и вспомогательные инструменты, и постоянная адаптация к изменяющимся рыночным условиям, и даже долгосрочное видение развития типографии, которое разделяет как минимум руководитель отдела продаж…
Но понятие «честность» обоюдно. Честность для менеджера, работающего активным продавцом полиграфических услуг – в количестве охваченных клиентов, телефонных звонков, проведенных встреч, привлеченных клиентов, в грамотном закрытии сделок, в поддерживании баланса в отношениях с клиентом – лишнего не предлагать, но и не быть отмеченным в недоработках. Собственно, делать именно то, что нужно клиенту и желательно, чтобы сам клиент и озвучил, что ему нужно. Будучи причастным к формированию своего заказа, любой заказчик станет относиться к подрядчику совсем иначе. Это аксиома.
Я не утверждаю, что до кризиса не было типографий, которые не практиковали активные продажи. Нет! Таких типографий, оснащенных, в том числе, CRM-системами, хватало. Но как выглядел примерный алгоритм работы? Я могу судить по тем звонкам и предложениям, которые мне как издателю журнала поступали на предмет размещения его в той или иной типографии. Я не услышал ни одного внятного предложения, и я даже не стану оперировать наименованиями типографий, чьи менеджеры пару последних лет мне звонили. Все было до боли банально. Первый вопрос «Размещаете ли вы заказы на полиграфические услуги?». И все! Но вопрос подобного рода, заданный в лоб, вряд ли приводит к продажам. Нередко менеджеры-аматоры даже не представлялись, забывали спросить, с кем имеют счастье общаться и никогда не пытались привлечь мое внимание некой фразой, вроде «У нас есть для вас предложение». Я не слышал ни одного четко спланированного сценария разговора. Это если быть абсолютно честным. В коммуникациях со мной менеджерам вполне уважаемых типографий ни разу не удалось довести дело хотя бы до отсылки на мой почтовый адрес коммерческого предложения, по согласованию со мной. Я не говорю уже о неких личных встречах.
Красивенным был мой личный опыт размещения заказов в некоторых типографиях. О грамотном технологическом сопровождении речь может идти только урывками! Правда, были приятные исключения, связанные как с традициями производств еще советских времен, так и с персоналиями некоторых молодых профессионалов из новой генерации полиграфистов. Но в целом впечатление скорее негативное.
Собственно, людям, долгие годы работающим интуитивно, находящим уникумов для своих отделов продаж, строивших их, как им это казалось правильным (я только цитирую участников нашего тренинга) перестроиться сегодня непросто. Но мы рады, что наши участники тренинга получили повод задуматься и смогли открыто признать – да, мы ранее работали не совсем так, как следовало. А еще многие из них понимают, что активные продажи в полиграфии – это если не панацея, то, по крайней мере, способ отстроиться от конкурентов. Еще более оригинальные вещи – организация отдела дистанционных продаж, например, или формирование Уникального торгового предложения.
Совершенно очевидно, что у всех участников нашего тренинга не стало больше заказчиков. Это проблема, с которой далеко не все из них боролись успешно. В этой связи очень многих заинтересовала «Теория голубых океанов» -- ну надоело народу купаться в крови – своей и конкурентов. Хочется привлекать заказчиков, ранее недоступных – предпочитающих альтернативные полиграфии каналы коммуникации с клиентами, размещающими заказы на полиграфические услуги, но в других типографиях, вовсе не задумывающихся о выдающейся роли полиграфической продукции в организации коммуникации с клиентами. Не случайно почти общая тональность комментариев – «Надоело барахтаться в алом океане», в лучшем случае – «Наш океан уже не алый, но еще и не голубой». Такой себе бурый!
Уважаемые полиграфисты! Вода все равно нестабильна. Даже сумев выйти в голубой океан, со временем вы заметите, что цвет его меняется на бурый, кровь льется. И можно бесконечно катить бочку на демпингаторов, а можно уже сегодня построить настолько прочную систему активных продаж, чтобы в будущем быть практически неуязвимыми. Мне известен, например, один собственник бизнеса, отстроивший неплохую систему продаж, да еще и ставший учредителем нескольких предприятий с разной степенью успешности. Парадоксально, но он никогда не удерживал никого из людей, во всяком случае, в последнее время. Даже лучших менеджеров! Потому что считает, что грамотно отстроенная система продаж (а ему удается продавать продукты по цене значительно большей, нежели конкуренты, причем, на мой взгляд, не продукты первой необходимости) значительно эффективнее, чем удерживать пусть и выдающихся продавцов. Одного менеджера-звезду можно заменить двумя-тремя стажерами, и со временем процесс с высокой долей вероятности будет вновь отлажен. Не навязываю эту точку зрения, просто описываю достаточно нетипичную, на мой взгляд, ситуацию.
Что касается самого состава участников нашего тренинга -- совсем не случайно многие из них находятся на разных этапах формирования отделов продаж. Кто-то провел коучинг и задумывается, в каком направлении обучать продавцов. Другие отстроили некую систему продаж и даже, в некоторой мере, активных продаж, но видят очевидные пробои – к ним уже пришло понимание, что в бизнес-процессе, а именно таковым является процесс продажи полиграфических услуг – необходимы документы, регламентирующие каждый этап. Это нужно и для руководителя продаж – хотя бы затем, чтобы иметь возможность отследить контрольные точки, требующие улучшения, понимать, на каком этапе происходят откровенные сбои и как их избежать в дальнейшем, что требует оптимизации, а чем можно пренебречь вовсе. Кто-то выделил из числа продавцов человека, чьи компетенции кажутся более выдающимися, нежели у остальных, и заботится о повышении уровня квалификации сотрудника как потенциального руководителя продаж в ближайшем будущем.
Отдельные наши собеседники утверждают, что ряд менеджеров в их типографиях исповедуют подходы, связанные в том числе и со СПИН-продажами. Но делают это не на системном уровне, а руководствуясь более интуицией. Опять же в этом случае гораздо меньшие рычаги по влиянию на процесс имеет непосредственно руководитель!
Все наши собеседники понимают, что при становлении процесса продаж полиграфических услуг весьма важен стандарт отстройки от конкурентов. Здесь мало оперировать понятием «Конкурентное преимущество». Ну и что? Само по себе слово – «стандарт» предполагает реализацию некоего комплекса процедур, в центре которого может лежать уникальное торговое предложение. Опять же – далеко не все могут его предложить, отталкиваясь от объективных возможностей имеющей в наличии техники… Следовательно, критерии формирования уникального торгового предложения другие – соотношение цены и качества услуг, например.
До недавнего времени большинство участников рынка, когда слышали слово «цена», болезненно морщились. Ибо демпинг был, и он был свойственен компаниям, только входящим на рынок полиграфии либо не задумывающимся о ценоформировании, либо заведомо находящимся в лучших кондициях, нежели конкуренты (например, имеющим собственное помещение).
Вот последний фактор сегодня влияет на понимание понятия «демпинг» более всего. У нас есть достаточно четкое мнение, что само по себе понятие «демпинг» сегодня не столь нарицательно как ранее. Ведь создание на определенном этапе заведомо лучших условий дальнейшей работы отдельными предприятиями вылилось сегодня в определенно конкурентное преимущество и, значит, возможность сохранить объемы. Можно ли это считать демпингом в полной мере? С точки зрения конкурентов, чьи арендные, лизинговые платежи выше, а долги больше, безусловно, да. Но заказчику-то все равно. Поэтому применимо ли слово «демпинг» вообще в нынешних кондициях?
Что, впрочем, совсем не исключает того, что субъекты рынка, а уж тем более участники нашего тренинга, должны очень четко представлять себе механизмы борьбы с демпингом. И один из модулей тренинга как раз и предполагал анализ демпинга как явления и различных способов противостоять ценовому давлению со стороны конкурентов.
Поскольку поиск путей оптимизации производства просверливает дырки в голове даже у довольно сведущих и компетентных руководителей, не проще ли не заморачиваться, не привязываться к цене конкурента, а просто заняться поиском новых компаний-заказчиков, формированием даже не круга заказчиков, а культуры заказчика как таковой .
И активные продажи, на наш взгляд, -- прекрасный способ упрочить позиции типографии на рынке. И даже больше – обезопасить себя и свое предприятие от всех возможных катаклизмов, связанных с проблемами экономики. При наличии отстроенной системы можно не зависеть от человеческого фактора, конъюнктуры рынка. Ведь хорошие классные продавцы – часть вашей команды, руководитель отдела продаж – ваш не просто коллега, а «сподвижник», и у вас нет от них секретов! Менеджеры при необходимости и конкурентов покусают. А в умных книжках даже прописаны процедуры, как сделать так, чтобы ваши продавцы покусали конкурентов очень сильно, поспособствовав уходу с рынка либо поглощению вашей же типографией!
Но это уже лирика. А физическая часть более прагматична – активные продажи пока еще на рынке полиграфии относительное новшество. И те, кто это понимает, получают конкурентные преимущества.
И. Агарков