Идеи для вашего бизнеса
Продемонстрировав несколько видеосюжетов, в которых руководители заметных на рынке типографий рассказывают о своих шагах по преодолению кризиса, в том числе оптимизации процесса продаж, Алексей Капуста представил несколько подходов и идей по переосмыслению клиентской базы. Идея №1 заключается в том, что для повышения эффективности имеет смысл найти ту нишу, в которой типография сможет работать наиболее эффективно. Согласно правила Паретто, 80% результата мы получаем от 20% клиентов. Если верить этому, то надо найти эти 20% клиентов, которые дают и давали нам раньше эти 80% прибыли или выручки, сосредоточиться на них.
«В некоторых наших бизнесах, например в типографском, действительно есть несколько очень важных клиентов, которые приносят основную выручку», -- отмечает Алексей. Тем не менее, в любом бизнесе проводить анализ по таким параметрам как сумма покупки и частота покупки крайне важно. К категории А можно отнести клиентов, которые покупают чаще всего и покупают на наибольшую сумму. На них надо обратить наибольшее внимание (подразумевается работа менеджеров, собственная работа).
Как выбрать тех, кто для нас наиболее важен? Одна из шкал называется «Ранжирование клиента по двум параметрам: сумма покупки и частота покупки». На основании такой шкалы можно выработать политику работы с такими клиентами и сосредоточиться на них. Соответственно те, кто покупают не так много и не так часто, относятся к категории В, а те, которые не так много и совсем редко, могут быть отнесены к категории С. Остальных вообще целесообразно оставить в покое. Таким образом, эффективность транзакций вырастет.
«Эту идею можно воплощать прямо сегодня на вашем рабочем месте, не потратив ни копейки денег: поработать с клиентской базой, менеджерами, ТОП-менеджментом и подумать, а что мы можем сделать для этих клиентов, чтобы они нам дали еще больше и чаще», -- отметил Алексей Капуста.
Идея №2 абсолютно противоположна. Она заключается в том, чтобы увеличить количество клиентов. Алексей продемонстрировал шкалу увеличения количества клиентов на основе теории Чан Кима «Стратегия голубого океана». Он называет круг клиентов, с которыми работает компания, «алым океаном» (алым от крови – компании и ее конкурентов, которые вовлечены в жесткую конкурентную борьбу).
Это приводит всех их к работе в ноль, а, например, типографии вынуждает печатать по цене бумаги. «В конце-концов вы придете к жесткой ценовой конкуренции, -- цитирует Алексей Капуста Чана Кима, -- для того, чтобы выйти за пределы «алого океана» и перейти в другой океан -- голубой, вам нужно делать нечто особенное».
Чан Ким рекомендует прежде всего подумать о «первом ярусе» – клиентах, которые готовятся вас покинуть. Иными словами, это клиенты, которые однажды попробовали продукт или услугу, а потом сказали: «ОК, больше не хотим». Есть смысл подумать о том, как сделать так, чтобы они стали постоянными клиентами.
Следующий ярус клиентов – это те, кто не пробовал продукт компании, но которые используют «продуктозаменитель». Например, в своей маркетинговой активности не используют услуги полиграфии, предпочитая рекламу на радио, TV. Нарастить клиентскую базу за счет этих клиентов можно, найдя возможность заразить их идеей, что при помощи полиграфической продукции они смогут решать абсолютно те же бизнес-задачи.
Наполнение последнего огромного «круга» обусловливают те клиенты, которые ранее даже не рассматривались типографией как потенциальные. Алексей Капуста порекомендовал подумать о применении таких подходов к полиграфическому бизнесу. Да и в процессе видеоинтервью, которые мы сделали, некоторые люди говорили: «Да, у нас есть некий продукт, который у нас часто заказывают, и мы хотим сделать его визитной карточкой типографии и превратить себя в некую фабрику по его производству».
Идея №3 – желания клиентов надо узнавать в процессе личной коммуникации с ними. Для небольшой типографии, у которой первое лицо зачастую общается с клиентами напрямую, это не является проблемой. Но это проблема для больших типографий, где коммуникация между клиентом и лицом, принимающим стратегические решения, может отсутствовать как класс.
Что мы могут руководитель типографии или начальник отдела продаж извлечь из этой идеи? У них есть огромное количество возможностей общаться с клиентами напрямую. И наиболее простой вопрос, на который желательно получить ответ: «Почему вы покупаете у нас?». Если в результате такого опроса приходит понимание, что в нашей типографии есть нечто уникальное, за что нас клиенты любят, и этого нет у конкурентов, об этом преимуществе стоит трубить на каждом углу: в каждом коммерческом предложении, послании электронной почты. Через некоторое время об этом узнают другие люди, не являющиеся клиентами.
А еще более часто следует задавать вопрос «Почему Вы не покупаете у нас?»…

Что интересно клиенту
Клиенту типографии безразлично, что ее руководство влюблено в свой бизнес, инвестирует средства в качественное оборудование и сотрудников. Его интересует, чем данная типография отличается от остальных, и какую выгоду можно получить, поработав с данной типографией. При этом Алексей Капуста подчеркивает, что возможностей общаться с потенциальным клиентом у нас не так и много. А вот с уже имеющимся клиентом у нас есть возможность общаться плотно. Но существующих клиентов по отношению к потенциальным очень немного.
Для менеджера типографии при первом звонке общение с клиентом может длиться пять секунд, за которые необходимо донести до него месседж «Вот мы такие…». Чтобы привлечь клиентов, каждая типография должна определить собственные уникальность и идею. Если идеи нет, надеяться стать великой компаний не стоит. Идея находится в центре стратегии, зачастую она сводится к одному понятию и нескольким словам и дает возможность коммуницировать уникальность простыми словами.
В лучших мировых примерах идея продукта понятна. Очень важно понимать, что можно говорить людям неправду и пытаться создать уникальность таким образом. Если у типографии много денег, то в коммуникационном пространстве можно наделать много шума, и на какое-то время люди поверят, что ее услуги уникальны и сулят выгоды, но потом поймут, что это не так. Реальная уникальность должна подтверждаться действиями. Глубинная уникальность – это когда конкурент типографии не может повторить то, что она делает, в течение длительного времени.

Уникальное торговое предложение (USP)
Один из блоков тренинга Алексея Капусты посвящен концепции USP (Unique Sales Proposals (Point) – попытке найти некие уникальные черты, присущие именно рассматриваемой типографии, но не конкурентам. Участники тренинга формулируют выгоду по специальной методике, проверяют степень ее уникальности, оценивают, может ли конкурент дать эту же выгоду, насколько эта выгода привлекает старых и новых потребителей.
В случае с типографиями на одну чашу весов надо положить универсальность, на вторую -- качество. Например, у типографии Standart Digital Print универсальность гораздо ниже среднего. Из ста продуктов она может производить 30. При этом качество услуг чуть выше среднего. В данном случае над универсализацией работать нет смысла, а вот над качеством стоит задуматься. А конкуренты, напротив, могут двигаться в сторону универсализации. «Дорожки» типографий расходятся, и это хорошо.
Практически ни одна типография не может вкладывать одинаковое количество денег во все направления, которые ее интересуют. Если приоритет -- универсальность, то вложения осуществляются в новые процессы, оборудование. Но необходимо инвестировать и в качество (персонал, отработка бизнес-процессов, контроллинг).
Предложенная Алексеем шкала очень интересна с точки зрения анализа уникального предложения. Участники его тренинга формируют USP, проверяют его по специальной методике, работают с USP как со стратегической позицией, оценивают стратегию компании с этой точки зрения. При этом стандарт отстройки от конкурентов очень важен и для коммерческой коммуникации (стандарт «Чем мы отличаемся от типографии такой-то» прописывается и является основой коммуникации).
Алексей Капуста активно применяет в обучении так называемый кейс-метод, который взяли на вооружение все ведущие бизнес-школы мира. Суть его состоит в том, что участники тренинга разбиваются на 2-3 группы и выполняют специальные учебные задания – «решают кейс», которые отражают реалии полиграфического рынка. Каждая группа вырабатывает решения и документы, которые потом презентуют другим группам и обсуждают. Таким образом, участники тренинга получают знания и навыки, делятся друг с другом собственным опытом.

Организация продаж
Интересен модуль тренинга, посвященный организации активных продаж. Речь идет прежде всего о моделировании бизнес-процессов, без которых невозможно вести внятный типографский бизнес. Необходимо четко понимать, кто за что отвечает, кто что делает, как передается информация в цепочке. Предположим, все технологические этапы производственного процесса расписаны, контролируются на основе техкарт.
Но если говорить о бизнесе в целом, о бизнес-процессе обучения, маркетинга или продаж, то здесь все зачастую пущено на самотек. В процессе тренинга Алексея Капусты моделируется бизнес-процесс для «учебных типографий», проводится серьезная работа над целеполаганием, формированием долгосрочных планов (анализируется, откуда берутся эти планы, какие факторы принимаются за основу)…
Анализируется конфигурация отдела продаж -- руководство, продавцы и бэк-офис (помощники). В системе «Стандарта» и дочерних предприятий представители бэк-офиса носят название «Менеджеры директ-мейла». Они собирают информацию о разнообразных компаниях и подготавливают ее для продавцов. На тренинге Алексея Капусты рассматриваются и такие вопросы, как «Сколько нужно продавцов, чтобы выйти на определенные показатели продаж?», «Если в каждом отделе есть продавец-неудачник, продавец-звезда и продавец-середнячок, сколько будет продавать каждый из них?». Бизнес-процесс моделируется и с учетом их планов.
На тренинге Алексей Капуста рассказывает о выяснении потребностей и работе с ценой, а также специальной методике продаж СПИН. Суть ее сводится к тому, что продажа осуществляется посредством выявления и развития потребностей клиентов. В сложной продаже эта непростая методика работает отлично. Она очень хороша для нейтрализации возражений, для того, чтобы ценность перевешивала цену. Методика СПИН-продаж позволяет описать ценность настолько качественно, чтобы осуществить крупную продажу.
Значительное количество продуктов в «Стандарте» продаются без личных встреч, например, подписка на журналы, тренинги, мастер-классы. Таким образом, Алексею Капусте есть чего рассказать о телефонных продажах, а также о стандартах работы с возражениями, технологиях преодоления возражений, закрытия сделок.
Алексей Капуста готов поделиться своим опытом в определении компетенций продавцов, развитии имеющихся и прививании желаемых навыков, рекрутинге, построении системы обучения продавцов в отделе продаж. Отдельный блок тренинга Капусты посвящен компетенциям руководителя отдела продаж. «Зачастую топ-менеджеры, ставя задачи своим подчиненным, не до конца представляют себе, что должен делать руководитель отдела продаж», -- отмечает тренер.
Алексей Капуста готов научить участников тренинга оценивать ключевые показатели деятельности менеджеров на основе ежедневных результатов, измеряя и улучшая которые, можно оперативно подкорректировать результат месяца. В процессе моделирования бизнес-деятельности участники тренинга вырабатывают ключевые показатели, которые позволяют прогнозировать результат измеряемого периода и улучшать его.
Наше своеобразное «ноу-хау» -- опыт по организации удаленного отдела продаж в Кировограде. В филиале издательства «Стандарт» в Кировограде работает более 10 продавцов подписки на различные журналы издательства, а также специалисты, которые продают тренинги, услуги типографии. Алексей Капуста оценивает опыт продажи полиграфических услуг из Кировограда достаточно позитивно и в рамках тренинга рассказывает, о мотивах «выхода» в Кировоград, рекрутинге продавцов полиграфических услуг.

Ошибайтесь на бумаге!
«Делать ошибки на бумаге значительно дешевле, чем в реальной жизни, -- отмечает Алексей Капуста. -- Когда несколько человек с разных типографий садятся вместе и начинают прорисовывать бизнес-процесс на бумаге, они находят огромное количество того, что у них построено неправильно, не работает или работает плохо. Эти идеи целесообразно воплотить в должностные инструкции, чтобы сотрудники четко понимали, что от них требует руководство и несли ответственность за свои действия. Когда мы находим что-то новое, то вносим это в наш бизнес-процесс, в должностные инструкции. Мы выявляем неграмотно задействованные ресурсы, определяем неэффективные участки работы».
Приблизительное моделирование бизнес-процесса на тренинге выглядит следующим образом: выявление потребностей потребителя, коррекция продукта согласно пожеланиям потребителя, мониторинг удовлетворенности потребителя.
На тренинге анализируется каждый пункт из модели. Например, «выявление потребностей потребителя»: на входе -- задание проведения исследования, методология, на выходе -- выводы согласно задания, ответы потребителя, «коррекция продукта согласно пожеланий потребителя».
Прелесть моделирования бизнес-процесса в рамках тренинга состоит в том, что собирается группа, которая в результате «мозгового штурма» коллегиально вырабатывает качественные бизнес-решения, в том числе по установлению и развитию коммуникаций с клиентами. Когда руководитель предприятия вместе с представителями ТОП-менеджмента решает, что должен делать тот или иной сотрудник, это впоследствии прописано в должностной инструкции, и на основе этого выводятся процессные показатели. Например, для бэк-офиса процессный показатель прост: ежедневно менеджер по продажам получает Х карточек проверенных клиентов.
Когда все прорисовывается, становится очевидным, где должны быть точки контроля и какие части бизнес-процесса нужно описать должностными инструкциями, а общий сценарий первого звонка необходимо прописать в виде отдельного документа.

CRM-система «Универсал»
Издательство «Стандарт» и его дочерние компании пользуются одной CRM-системой «Универсал», в которой отражается активность всех подразделений: продажа подписки, рекламы, услуг типографии, семинаров. С одной стороны, «Универсал» развивают все подразделения, с другой, каждое подразделение получает преимущества от того, что остальные ее развивают. Если менеджер продает услуги типографии, он может посмотреть, работала ли данная компания с каким-то нашим подразделением или нет (покупала ли она журналы, является ли клиентом по книжному издательству, посещала ли мастер-класс)…

«Сервис» и «стресс» -- однокоренные слова
На мастер-классе Алексей Капуста изложил свое понимание слова «сервис». В полиграфии есть смысл говорить не только о существующей ценности клиента, а о его пожизненной ценности (ценности, которая была сформирована с момента, когда он стал клиентом, и ценности, которая будет создана в будущем). Положим, в типографию заходит периодическое издание, и важно не только посчитать, сколько прибыли это издание принесет в этом месяце. Есть смысл предположить, сколько денег это периодическое издание принесет за все время его пребывания в типографии.
С помощью АВС-анализа оценивается, какие клиенты наиболее интересны. На одной чаше весов -- потенциальная стоимость клиента, а на другой -- его текущая стоимость. Если сейчас он приносит много, то типографии имеет смысл удерживать его любыми путями, а при высокой потенциальной и низкой текущей стоимости есть смысл поощрить клиента. Типографии в большей мере делают акцент на сервис по обслуживанию старых клиентов, чем на постоянный поиск новых.
Но вместе с тем множество имеющихся клиентов уходят, потому что с ними никто не поддерживает контакт. Положим, типографии известно, что журнал печатается раз в два месяца, в лучшем случае ее представители звонят заказчику за несколько дней до даты прогнозируемого захода, а в худшем – вовсе не звонят. А ведь нередко между печатью двух журналов клиенту звонят конкуренты типографии, он с ними общается. «Если в этот момент нас нет в его жизни, то есть вероятность, что они будут успешнее нас», -- подчеркивает Алексей Капуста.
На тренинге он рассказывает, как упреждать подобные ситуации.
В маркетинге предусмотрено огромное количество мероприятий для повышения лояльности клиента – и одно из них – образование клиента. Представители типографии могут рассказать клиенту что-нибудь интересное в контексте общего бизнеса. «Стандарт» и дочерние предприятия работают над инициированием диалога с клиентом, чтобы связь с ним не прерывалась.
Алексей Капуста отмечает, что у понятий «сервис» и «стресс» -- общие корни. Стресс может вызвать то, что другие люди не удовлетворяют нашим ожиданиям. Если проанализировать производственные конфликты, можно прийти к выводу, что лица, с которыми происходит конфликт, не отвечают ожиданиям.
В удовлетворенности клиента есть три уровня: мои ожидания не были удовлетворены (стресс, жалоба, разборки), я получил то, что хотел (ничего не произошло), я получил больше, чем рассчитывал (появилась лояльность к вам, возможно клиент будет удивлен и расскажет об этом своим друзьям).
Представьте себе, что срок и качество, и цена у вас и конкурента одинаковы. Основа для лояльности клиента может быть только в одном – предоставить клиенту больше, чем он рассчитывает. Если ожидания клиента не были удовлетворены, происходит жалоба. Алексей Капуста считает, что это неплохо, так как жалуются те клиенты типографии, которым не все равно. «Жалоба является признаком лояльности к нам и того, что люди в нас верят, -- подчеркивает Капуста. -- Если человек равнодушен к нашему бизнесу, он не будет нам звонить и жаловаться. Жалобщик рассказывает нам те вещи, которые мы не видим или не уделяем им достаточно внимания».
При поступлении жалобы в типографию очень важно не искать виноватых. Нужно стараться найти настоящий корень проблемы, а потом решить ее вместе. Только так можно отладить культуру работы с жалобами. Если заказчик пожаловался, он, возможно, пожаловался лично на сотрудника, но именно этот сотрудник, при правильной постановке работы с жалобами, может инициировать процедуру оптимизации процесса в целом.
Капуста рекомендует дарить жалобщикам подарки, самый правильный из которых -- внедрить нечто и сказать: «Я разобрался, была проблема, теперь ее нет». И возможно тогда жалобщик разместит заказ повторно, убедится, что проблема решена и расскажет своим друзьям о вас. Ведь типография превзошла его ожидания.

Приходите на платный тренинг. Будет интересно!
Закрывая мастер-класс, Алексей Капуста отметил: «Многое из того, что я рассказал, вы знали и до меня, но как многое из этого мы делаем? Самое лучшее не просто знать, но делать!
А еще -- есть колоссальная разница между мастер-классом и тренингом. На мастер-классе мы делаем акцент на пассивные знания: я рассказываю – вы слушаете, а тренинге – это навыки. Каждая проблема прорабатывается, чтобы участник тренинга без проблем мог решать ее на своем производстве».
Алексей Капуста пригласил всех участников мастер-класса на ближайший тренинг «Повышение эффективности отдела продаж типографии», который пройдет 23-24 июля и рассчитан на руководителей отдела продаж и типографий. А также озвучил ценовую политику и представил бонусы участникам тренинга -- книгу «Лучшие продажи» (лучшие статьи по продажам из журнала «Управление компанией») и DVD с полными версиями видеоинтервью с руководителями типографий.